现代社会竞争越来越激烈，商场如战场，机会与风险并存．稍有不慎便会全军覆没，功败垂成。那么怎样才能做到万无一失、穗操胜券呢?棋语：“多算胜，少算败，何况无算乎?”孙子兵法云：“凡事顸则立，不预则废。”“知己知彼，百战不殆。”都是讲做事之前要有周密的准备，精心的谋划，对人对己对现在和未来的各个方面可能出现的问题要有一个全方位、多角度、多层次的精确把握，只有如此才能使自己处处主动，占尽先机，才能常胜不败。运用古代思想可以帮助企业更好进行企业决策管理，使企业在风云变幻的商场上立于不败之地。
很多经理级人员认为一年一度的预算计划是一种无可避免的“邪恶”之举，故经常采取无可奈何的不合作的态度。
在他们看来，做生意并不能完全按照年度来运营，市场趋势也不会完全按照日历的正常次序发展，那么，为什么要按年度做预算呢?
新加坡船运集团的CFO(财务总监)Lim核实首先提出了对这种荒唐做法的质疑，“一个财政年度基本是从1月份到12月份”，Lim说，“如果现在是7月份，没有人会考虑下一年1月份到6月份的事情，管理者会越来越着眼于本计划年度内需要完成的短期性事项，而到12月份该年度结束，管理者又会把眼光突然放远，匆忙对下一年全年做出事无巨细的收支计划。这简直就像是一种可笑的摇摆舞。”
在杂乱无章的市场中，预算并不是一成不变的。尽管在制定预算时对未来情况作了预测，但是预算并不能够做到面面俱到，况且未来情况随时都有可能发生变化。如果情况已经发生重大变化，就必须对预算进行必要的调整和修订，以达到既定的目标。在当今多变的经济环境下，一个在一年前做的支出计划会让战略规划走调，对于预算，这看起来像一场悲剧，因为午度预算原本被认为是要紧密支持战略规划的具体实施。如此看来，通常预算在制定之初就注定了将与其初衷相悖。
即使在正常环境下，上述种种做法都很难取得满意效果，行家们可以下力气去收集多年的市场资料，但最终还是会被变化多端的市场击败。当然，多年的经验使他可以凭感觉做很多事情，但这显然不能让人踏实，更何况一个错误的决策会给成本带来非常大的影响。
另外，如果管理者们做年度预算，在前一年超额完成指标，放慢步伐就会成为他最自然的反应，因为他们已经为自己赢得了奖金，为什么还要继续增加赢利让老板提高他们第二年的赢利额度呢，还有一种违背职业道德的做法是低估预算。一线管理者习惯于调低对于未来的预期，这样他们就能够很容易完成目标。
因此，年度预算已经显得不合时宜，越来越快的预算周期和预算更新速度正在被—“些“前卫”企业所追求。
瑞典的电信巨头爱立信的“优雅滚动”预算方式已经被输送到了其在亚洲的各个分支机构。这种“优雅滚动”将预算周期缩短至一个季度，也就是说，每三个月，就重新进行一次预算，一年中将有四次预算，而不是年度预算。爱立信位于香港的亚太区总部的副总说到，“传统的预算方式关注一个较长的区间，一个12个月的预算周期与我们目前的快速变化非常不适应。因此我们每个季度都会更新预算，四个季度中，每个季度预算都是滚动的。”
这种新式的预算方式在企业预期会发生什么事情的时候，会预警，能够让企业及时采取有效的措施，从而避免花费很长的时间做出反应。
当然，爱立信的季度预算不是瞎猜的，资产负债表和捐益表的每一项、市场和人员支出、利息和汇率等，均由分布在各个国家的分支机构汇报。而为了对每个机构的预算进行控制，香港的地区财务经理“会尽力对声场部门汇报的预算水平施加影响，让他们搞清楚市场未来的走向。为了避免各个部门低报预算，具体目标一般都会设得非常有挑战性，让市场部门感觉自己如履薄冰。
印度的Infosys软件公司与爱立信在预算方面做着相同的事情。与爱立信不同的是Infosys也做年度预算，但是，它的年度预算就是起点。每个季度都会被更新，对于下面四个季度的预算也会重新制定。每下一个季度的预算在当前丰度结束前几周就开始做，可以说在开始一个新的季度时，同时也会为下面四个季度做预算。简言之，钱都是按季度来花的。Infosys的具体运作方法是将成本分掉到公司层面及下面的分支机构，公司预算包括工资成本，这是一个软件公司主要的消费支出，而分支机构的预算则包括市场和销售成本。这样，Infosys其实就一直处于季度状态。不仅如此，财务会随时查看预算的每项参数。这种预算可以根据本季度的业绩，来决定下面年度的支出，其中很重要的一点是要确信不能为了某种潜在的利润而随便增加成本。
为什么要举出这样两个例子?只是想说明，预算如不及时刷新，不仅会让战略规划走调，而且会变得越来越失去其存在的竟义。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
尽管有许多企业在认识到这一点后，投入了很多的时间和努力，但最终还是投有能够摆脱与绩效脱节的预算过程。
这种预算过程至少有以下几个方面的弊端：
1．这种预算很难调动起同工的热情，从而无法促使他们表现得更卓越
目标应当如同奖励一样可以激励员工。当人们设定降低缺陷、达到新的服务水平、寻求新的顾客或者开拓新的市场等目标时，他们的工作热情和成就感都会大大提高。
2．这种预算只重视活动而不关注成果
过程与成果一样重要，不然“不择手段”在我们的字典上就会被重新赋了新的含义。实际上，绩效开始于以成果为基础的目标，而不是以活动为基础的目标。举个例子，如果你必须提升客户服务的水准，那么你的目标必须包括速度提高、信息正确、减少差错、客户满意、客户再次购买等等相应的成果。相反的，以活动为基础的目标无非是重复人们计划要做的事情罢了。
有效的目标是“聪明的(SMART，是以下形容词的首字母缩写)”——具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达成的(Attainable)相关性(Relevant)、时间期限(Time-bound)。如果财务准绳是衡量成功的有效指标，可以用它作为目标。但如果时间、速度、满意度、质量、新产品、新服务、客户关系或其他尺度能够更好地衡量成功，那么就用它们作为以成果为导向的“聪明的”(SMART)目标，不要再习惯性地采用收入、开支或者虽工人数作为制定目标的基础。
3．这种预算不能用来直接衡量公司关键经营绩效
Grand Vimon公司的CEO向证券分析师们保证“两位数的收入和利润增长。”Grand Vision公司怎样才能走向成功？当然是通过改善那些关键绩效：质量提升、提高速度、结构重组、技术创新和战略联盟等。收入、支出和人员都是滞后和间接的衡量标准．而且财务数据不能反映组织中某一项活动的成功与否。
因此如若预算与绩效考评脱钩，就会给企业带来许多消极的作用。
这种预算还会产生一种仅仅关心基准指标的狭窄视野，因为管理者会受限于内部的目标，而不是根据竞争行事。在去年由一家美同的研究集团进行的一项调查表明，在亚洲、欧洲和美国，1130亿美元规模的公司中，有64％的公司会将自己的业绩与内部的预算对比，只有52％的公司会将自己的业绩与竞争对手对比。
本文摘自于《不懂财务就当不好商品流通企业经理》