巨人集团的覆灭令人惋惜，而谁能想到对巨人的最后一击竟然是区区1000万现金。
1992年是巨人集团的事业鼎盛时期。巨人的辉煌一时吸引了八方人士前来观摩取经。在几位中央领导所谓善意的建议下，史玉柱决定斥资12亿人民币建造高达70层的巨人大厦。工程浩大，未来无法预测，面对资金缺口，史玉柱信心百倍。因为他认为巨人的6403汉卡当时卖得非常火爆，年回报3000多万元，如果长此以往，盖楼的资金应该不成问题。
1993年对于巨人来说，是很晦涩的一年。这一年，许多国际著名电脑公司大举进入中国，被称为中国硅谷的北京中关村风声鹤唳，巨人岌岌可危。为走出困境，挽救巨人，史玉柱决定“二次创业”，几乎投入所有的现金走多元化扩张道路，试图通过扩张来快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业(电脑业)受阻及管理机制上的矛盾。可巨人的全线出击不但没有迎来朝阳，而且离黎明越来趋远。就在几乎所有的市场都停滞不前的时候，巨人大厦却仍然像个永远张着的大口，不断吞噬着有限的现金流。
从1996年10月开始，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照当初的合同来向巨人集团要房子，可是他们看到的却是一片刚刚露出地表的工程而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力。这样的可怕消息一传十、十传百，那些用辛苦赚来的血汗钱买了大厦楼花、原来梦想着赚上一票的中小债主再也耐不住了，一拨一拔的人群拥进了巨人集团。
其实，当时巨人集团所面临的危机并没有到绝杀的地步。尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，可是在市场上并没有完全丧失品牌信誉。实际上，巨人大厦已经完成地下工程只需11300万元资金就可动起来，按当时的房地产建筑进度，五天可以盖起一层，一层一层往上盖，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。   
史玉柱知道缺少的仅仅是100O万元而已；可是，恰恰就在危难时期，他没有能力筹措到这笔钱。而在此前，1000万元对巨人集团还只是“九牛一毛”。史玉柱仰天悲鸣：“什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是。巨人集团发展到现在，资产规模浪到5个亿，区区1000万元的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去。”这是一个内心曾充满激情的创业者无奈的叹息。
以上所述是—个轻视现金及现金流，过度依赖利润的失败案例，其根源在于尤视利润与现金之间具有的普遍差异性。而是否能够掌握这种差异却关系到一个企业的生死存亡。
巨人衰败的最后重击在于缺少1000万元的现金。这是其过度攫取利润，忽视现金流的经营思维所造成的。
史玉柱好赌的个性使他在1993年决定“二次创业”时，儿子投入企业所有的现金走多元化事扩张道路。在多线进攻战中，他设想要亲自挂帅，成立三大战役总指挥部，投资金额高达数亿元，直接和间接参加的人数有几十万，战役的直接目的要达到每月利润以亿元为单位。这是多么令人热血沸腾的美好蓝图啊!但就是因为他的这种史无前例的夸张手笔耗干了巨人的最后一滴血——现金。
史玉柱当初也许认为有了利润自然就有了现金。但是实际情况并不是这样。企业在生产经营过程中，通过销售产品或服务获得利润。但是利润并不等于现金流量。现金——以及从现金到存货、应收账款和回复到现金的及时转换——是任何企业的血脉。如果这种及时转换不能顺利完成，即便企业的账面利润或者预计利润足够可观，现金流量形势也会大受影响而变得严峻起来，可能发生偿付危机，持续经营也因此会受到严重威胁。比如，假设某企业不断延长顾客的付款期限，以至于对应收账款失去控制，或者该企业持续让产量远大于其销售量，那么，即使从会计报表来看企业出售的产品有胜利，其销售的现金流人并不足以抵补生产和投资所需的现金流出。
之所以有这样的结果，其根源还在于无视利润与现金之间具有的普遍差异性。理解利润与现金的差异并对其进行有效控制是至关重要的。
本文摘自于《不懂财务就当不好商品流通企业经理》